Евроменеджмент (лого)

Регламентация деятельности

 Рекомендательные письма

 Презентации услуги

 Публикации по теме

     Закономерности организационных изменений

     Регулярный менеджмент

     Алгоритм внедрения управленческого абсолюта

     Страх порядка

     Корпоративное воровство


 Автоматизация на основе платформы "1С:Предприятие 8.0"


Поиск по сайту:





 Евроменеджмент.
Отдел по работе с клиентами Е-mail: info@emd.ru




 Доступно о сложном. Топ-услуги консалтинговой компании.








Купить недвижимость в Висбадене (Германия)

"Регулярный менеджмент"

"Директор-инфо" N10 2003 год.
Михаил Гордеев, Максим Соболев

Регулярный менеджмент

Комментарий: Представленный вариант статьи - это последняя версия, которая была отправлена в редакцию. Издательский вариант - на сайте журнала или в самом журнале.

КОМУ И ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Публикации и семинары на тему построения регулярного менеджмента в последнее время стали весьма распространенным явлением. Термин вошел в моду и, как всегда происходит в таких случаях, "размазался" среди самых разных точек зрения. В результате регулярный менеджмент воспринимается руководителями как работа по элементарному наведению порядка, правда почему-то требующая описания бизнес-процессов, определения стратегии, постановки бюджетирования и внедрения дорогостоящих ERP систем.

Увы мы лично не раз видели и внутренних директоров по развитию, и внешних консультантов вполне серьёзно предлагающих компаниям с оборотом в районе миллиона долларов в год внедрять регулярный менеджмент на базе таких дорогостоящих средств как SAP R3 или Oracle. У которых только стоимость программного обеспечения составляет несколько сот тысяч долларов, плюс ещё работа по анализу, моделированию, отладке и внедрению…

В данной статье мы продолжаем рассказ о том, что в менеджменте нет универсальных средств, "каждому овощу нужно своё время и место" и хотели бы более подробно описать переход коммерческой компании от этапа "личного энтузиазма" к этапу "регулярного менеджмента".

Когда беспокоиться уже поздно или Окончательный диагноз

Конечно любого директора не радует снижение объема продаж, но нередко бывает обратная ситуация, когда успешное развитие бизнеса вызывает ещё большую тревогу. Например, когда оборот растет гораздо быстрее чем прибыль. Вроде бы о чём волноваться: потребители - потребляют и просят ещё, сотрудники - производят, новые мощности - вводятся, только вот рентабельность снижается.

Для компаний находящихся на этапе личного энтузиазма и нашедших своё место на рынке - это стандартная проблема. Развитие в рамках действующей системы управления, основанной на энтузиазме владельцев и руководителей, достаточно быстро начинает снижать рентабельность бизнеса, причем в первую очередь за счет роста себестоимости производимых компанией продуктов. Основной причиной роста себестоимости является резкое снижение эффективности управленческих воздействий, вплоть до полной потери управляемости и прямых убытков.

Создатель единого немецкого государства, канцлер Бисмарк как-то пошутил, что политика подобна туберкулёзу: пока ошибки можно исправить - они не заметны, когда они становятся явными - их уже поздно исправлять. Слава богу, что в бизнесе цена ошибок не столь высока , но чем раньше начинается "лечение", тем меньшими средствами и с большим результатом происходит выход из кризиса.

Для того чтобы понять, что компания уже начала перерастать этап личного энтузиазма не стоит дожидаться, такого явного симптома, как падение рентабельности на фоне растущих оборотов. В первую очередь потому, что снижение рентабельности очень легко переходит в падение оборотов и потерю конкурентного преимущества. Начинать надо ещё на подъеме, когда рентабельность высока, когда есть средства и силы для проведения целенаправленных изменений, а не для аварийного "латания дыр".

Причины снижения эффективности

Основное отличие этапа личного энтузиазма заключается в том, что основным двигателем бизнеса выступает энтузиазм "отцов-основателей" - компактной группы носителей бизнес-идеи, готовых ради неё на самоотверженный труд и полную самоотдачу. Если идея удачно вписалась в рынок, а энтузиазма и квалификации хватило для её раскрутки - то бизнес начинает развиваться, а компания расти. Растут продажи, создаются новые продукты, нанимаются всё новые и новые сотрудники, у которых энтузиазма становится всё меньше и меньше

Снижение эффективности управления происходит из-за того, что по мере роста увеличивается число управляемых руководством объектов: сотрудников, продуктов, процессов…

Пограничная зона по числу сотрудников находится где-то в районе 50 человек. Приблизительно такой численностью можно эффективно управлять за счет энтузиазма первого руководителя и команды его единомышленников. Конечно критическая численность сильно зависит от специфики деятельности тех сотрудников, которые производят основной продукт: чем более она сложна и интеллектуальна, тем меньшим числом сотрудников можно управлять на энтузиазме. Например, для кооператива по пошиву рабочей одежды, критическое число сотрудников начинается от 80-100 человек, для модельного ателье - уже от 30-40, а для компании, занимающейся WEB-дизайном - 15-20.

Основной чертой управления на этапе личного энтузиазма является устная, неформальная передача управленческих воздействий. Когда задание подчиненному ставится в самом общем виде, часто даже в виде проблемы. Полный энтузиазма и верящий в бизнес-идею сотрудник сам находит нужное решение и начинает его выполнять, не дожидаясь приказа. Во время сигнализирует о возникновении новой проблемы, причем приходит не просто с проблемой, а с проблемой и своим вариантом решения. В общем такой сотрудник очень близок к идеальному подчиненному, тому кто в срок выполняет задачу, которую нужно было решить вчера. По мере появления иерархических уровней управления и "отчуждения бизнеса", мотивация сотрудников кардинально меняется на позицию: "К пуговицам претензии есть? Нет! А про смежника я давно говорил…"

Хорошего руководителя хватает на то, чтобы эффективно управлять пятью-семью замами и ещё заражать своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Дальше начинаются бюрократические игры по перетягиванию ресурсов и спихиванию ответственности. Игры особо опасные тем, что управленческие воздействия так и остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируется на уровне устных договоренностей и всегда есть возможность сыграть на недоговорённостях.

Некоторые числовые показатели по трем основным объектам управления приводятся на рисунке, однако при их использовании необходимо помнить, что в данной области все цифры должны рассматриваться относительно конкретной ситуации. Поэтому в следующем разделе мы рассмотрим объективные внешние признаки или симптомы назревающего кризиса.

Первые симптомы кризиса или когда пора начинать

Первыми и самыми показательными признаками надвигающегося кризиса являются изменения в стиле работы руководителя и его основной команды: регулярные задержки на работе; хроническая усталость, которая не исчезает за выходные и праздники; очень низкий "болевой порог", когда самого ничтожного повода достаточно для мощного взрыва эмоций с обещаниями "всех уволить" или "уйти в монастырь". Все это - указывает на резкий рост нагрузки на руководство.

Дополнительными признаками является восприятие руководством своих подчиненных и их действий. Всё ещё нормально пока руководитель искренне гордится своей командой и считает, что "с такими орлами можно горы свернуть". Тревожным симптомом является всё большее число случаев, когда руководителя перестаёт удовлетворять качество работы подчинённых и сроки выполнения задач. Особенно тревожным сигналом является рост числа рекламаций от потребителей и увеличение количества встречных внутренних претензий между сотрудниками и подразделениями.

С точки зрения поведения сотрудников, также возникает целый ряд тревожных симптомов. Утрачивая по мере роста компании прямой контакт с руководством, сотрудники теряют ориентиры, перестают понимать, чего от них хотят, не видят перспективы своей работы в компании. В результате начинается разброд и шатание, включая поиск работы в других компаниях, уход самых квалифицированных специалистов, работа "на строну", уход из компании с переманиваем клиентов.

Один день из жизни Директора

Давайте рассмотрим самый обычный день из жизни руководителя компании, находящейся в кризисе лидерства. Наш герой руководит вполне успешной и активно развивающейся компанией, устанавливающей линии современной связи (вид деятельности конечно изменён).

На 11 марта в его еженедельнике запланировано всего два дела: переговоры с выгодным клиентом о крупном заказе (14-00) и собеседование с тремя кандидатами на должность менеджера по персоналу (с 17 часов). Кроме того есть ещё масса дел, которые не привязаны к точному времени и потому в еженедельник не попали, но в 8-20 он уже на работе и начал день с подписания платежных поручений.

8-27 - В третьем по счету документе удивила сумма за очередную поставку. Попросил секретаршу принести договор. Через 15 минут бурных поисков нашли по телефону начальника отдела закупок, который знает где лежит договор. Ещё минут 10 ушло на поиск договора и выяснение вопроса почему начальник не на работе. Кстати у секретарши рабочий день с 9, но она про это давно забыла. Где-то в 9 начал читать договор, сильно удивился, особенно увидев свою подпись. Попросил секретаршу найти договор с внутренними визами. Принял активное участие в поиске экземпляра с внутренними визами. В ходе поиска наорал на секретаршу, дал ей задание разработать Положение о документообороте, сделал разнос паре сотрудников появившихся на работе в полдесятого, выпил кофе и успокоился. Наконец-то появился начальник отдела, быстро объяснил что он не причем и заказал всё точно по спецификации менеджера проекта. Вместе с ним нашли экземпляр с внутренними визами.

10-15 - Вызвал всех завизировавших договор к себе в кабинет и устроил разбор полетов. Выслушал пять разных версий причины закупки самого дорого оборудования по самой крутой цене с главной мыслью из серии "Я давно говорил, что надо по делать моему…". Сам изложил свое виденье данной проблемы в частности и организации работы с договорами вообще. Попутно обсудили ещё штук 7 вопросов, не связанных ни с Договором, ни с текущими делами. Пообещал уволить финансового директора и юриста. Помирился с финансовым директором. Выяснил, какие деньги есть на счету - ещё сильнее удивился и вызвал начальника отдела продаж. Поговорил с ним про ближайшие поступления, а также стоимость двух новых заказов. За все это время раз пятнадцать прерывался на различные телефонные звонки.

12-20 - Вспомнил (поговорив с женой), что прошло 8 марта, а жена очень важного клиента осталась без подарка. Тут же созвал экстренное совещание. После получасового мозгового штурма выбрали подарок. В силу того, что курьера на месте не оказалось, за подарком послал главбуха. Ещё раз вызвал начальника отдела Закупок и начал обсуждать с ним новую таможенную схему.

13-30 - Вспомнил, что ему уже давно пора ехать на встречу. Естественно, что времени на подготовку уже не оставалось, быстро собрал попавшиеся под руку документы, так или иначе связанные со встречей, в очередной раз устроив мини-разнос секретарше. Машину вел сам, попутно объясняя водителю как надо ездить. На встречу приехал с серьёзным опозданием из-за пробок (в 14-40). Как всегда, блестяще симпровизировал переговоры, правда пообещал протянуть линию с использованием нового для компании оборудования. На обратном пути заехал перекусить.

В 18.30 был в офисе, где провел беседу с тремя кандидатами. Очень красочно им рассказал о своей Компании каждому из них. Очаровал их своим обаянием и расстался, кажется так и не вспомнив на какую должность собирается их брать.

После девяти вечера побеседовал с начальником отдела маркетинга, который уже 2 часа слонялся без дела в надежде получить аудиенцию. Выслушал его проблемы, устроил разнос и … подписал заявление "по собственному желанию"

Домой приехал за час до полуночи … и так каждый день

Что такое регулярный менеджмент

То что описано в примере можно охарактеризовать как стихийный, ситуативный или нерегулярный менеджмент. Его основная черта заключается в том, что руководитель не выстраивает систему менеджмента, а решает проблемы по мере их возникновения. Причем правила решения каждый раз другие и зависят от конкретной ситуации, например оценки потенциала клиента, желания развивать данный вид бизнеса, симпатии или антипатии к человеку, настроения, погоды…

Пока бизнес небольшой - ситуативный менеджмент вполне эффективен, он даже эффективнее любых других видов менеджмента, но по мере роста компании именно он становится самым главным тормозом развития.

Как Вы думаете, какое положение о документооброте может написать его секретарша? В лучшем случае она возьмет учебник по делопроизводству и перепишет "Положение о Службе делопроизводства" или Управлении делами. При этом она даже не сможет понять, что от нее ожидали совершенно другой документ - документ регламентирующий процессы работы с различными видами документов в Компании. Печально. Однако ещё печальнее то, что это не понимает и большая часть руководителей, находящихся на этапе личного энтузиазма.

В отличии от ситуативного - регулярный менеджмент представляет собой систему управления компанией, в которой каждый сотрудник выполняет четко определенные обязанности. При регулярном менеджменте в обязательном порядке должны выполняться три базовых условия.

Первым условием является наличие жестко регламентированных ПРАВИЛ, можно даже сказать ТОТАЛЬНЫХ правил, по которым каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимания вышестоящих руководителей. Ситуации, при которых можно и нужно обращаться к руководству тоже должны быть описаны правилами, например, сделка в особо крупных размерах. Для иллюстрации приведем простой пример - принятие решений о предоставлении и размере скидок. При стихийном менеджменте решение о скидках принимается в зависимости от текущего момента и может зависеть от самых разных параметров сделки: объема заказа, внешности Заказчика, настроения директора, погоды, победы Спартака и т.д. Естественно, что такое решение может принимать только директор. Если он делегирует это право кому-то из своих подчиненных, то он делегирует и полную возможность получать любые откаты. При регулярном менеджменте должен быть сформирован прайс-лист и четко оговорены условия при которых скидки могут предоставлять различные категории сотрудников: менеджер отдела продаж, начальник отдела продаж, коммерческий директор, генеральный директор.

Вторым базовым условием регулярного менеджмента является то, что правила должны быть ПИСЬМЕННЫМИ и ДОКУМЕНТИРОВАННЫМИ. Письменная фиксация правил нужна для точного и однозначного их понимания всеми сотрудниками, потому что устные договоренности понимаются каждым по своему. Документирование правил означает, что бумажки на которых правила зафиксированы должны быть официальными внутри компании для всех сотрудников. Здесь важно понимать, что для того, чтобы написать правила даже для небольшой организации необходима достаточно сложная структура регламентирующей документации, но это тема отдельной статьи.

Директора, которые уже пытались самостоятельно описывать правила всегда задают нам вопрос: как же написать правила для своей организации, если возможно огромное количество ситуаций? Надо что ли целый год только правила определять и создать несколько тонн документов? Ответ на этот вопрос является третьим базовым условием регулярного менеджмента - КОНЦЕНТРАЦИЯ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов. Если мы не можем описать правила для всего многообразия ситуаций в деятельности нашей компании, то надо либо отказываться от регулярного менеджмента, либо - от обилия ситуаций. Естественно, что отказываясь от обилия ситуаций компания должна концентрироваться на производстве самых массовых и рентабельных своих продуктов.

Комментарий. Под продуктом деятельности компании понимается товар или услуга, которую компания производит и реализует на рынке. Например для компании занимающейся оптовой торговлей продуктом являются не товары, которые она перепродаёт, а услуга по перепродаже. При этом она может производить следующие услуги: мелкооптовая продажа со склада, мелкооптовая продажа с доставкой, оптовая продажа самовывозом и т.п.

А теперь давайте рассмотрим причины возникновения ситуации, при которой назрела необходимость постановки регулярного менеджмента.

Типовые ошибки при построении регулярного менеджмента

Если попытаться выделить типовые действия и ошибки руководителя, то эти "вредные привычки" можно условно классифицировать на 3 класса.

Ошибки первого типа связаны с тем, что руководитель НЕ ОСОЗНАЛ ПРОБЛЕМЫ, но уже активно переходит к действиям, поэтому все его действия только еще более усугубляют проблемы организации.

К ошибкам такого класса относится попытка решить проблемы, например, с помощью тайм-менеджмента (управление своим временем). Как правило, все это заканчивается тем, что еженедельник руководителя превращается в ежедневник, вместо 2-х дел в нем появляется 10, но руководитель начинает лишь лучше ориентироваться в том же самом бардаке, который сам и создает.

Следующая ошибка - использование услуг профессиональных рекрутеров после многих неудачных попыток самому подобрать нужных людей. Наивное полагание на то, что рекрутер за него сформулирует требования к должности ни к чему хорошему в итоге не приводит. И дело не только в том, что рекрутер объективно не может разобраться в бизнесе и сформулировать описание должностных обязанностей, а еще и в том, что в стоимость услуг по подбору персонала данная функция просто не входит.

Следующее, на что обращает внимание руководитель и начинает активно заниматься - система стимулирования. Работа над системой материальных стимулов (как правило, сдельная оплата труда) приводит к множеству перекосов - например выгодные и невыгодные работы. Дело в том, что при попытке описать всю существующую вариативность условий по оплате труда в итоге описывается в лучшем случае половина. Остальная половина будет демотивировать персонал, а вкупе с описанной половиной даст шанс далеко не глупому персоналу использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах. И ладно бы только снижался оборот организации, так нет, персонал имеет свойство снижать как раз свою трудоспособность. Усиление же традиционного метода нематериального стимулирования, который заключается в "заражении" сотрудников своей верой в бизнес-идею, в силу нехватки времени на всех сотрудников вырождается в банальные "разносы". Естественно, что ни к чему, кроме как к усилению разброда и шатания это не приводит.

Попытка назначить заместителей без четкого определения их обязанностей закладывает "мину замедленного действия" - получив полномочия, без четко налаженной системы учета и культуры работы по единым стандартам менеджеры начинают очень скоро злоупотреблять своей ответственностью.

Еще одним популярным решением является изменение организационной структуры и переподчинение персонала. Все бы ничего, но перекидывая людей с место на место, оставляя без внимания функции, а отсюда и зоны безответственности, ничего, кроме поведения и статуса перекидываемых людей, в итоге не изменяется.

И последняя в данном классе типовая ошибка - приглашение консультантов с самыми невероятными консультациями и модными бизнес-идеями, про которые они очень хорошо рассказывают. В итоге консультанты пытаются провернуть свои суперидеи типа "ключевой компетентности", "коньячной струи на глубине 40 метров", самых различных тренингов, например, личной эффективности. В лучшем случае, если с консультантом сильно повезло, у руководителя может появиться осознание проблемы, и он уже готов к тому, чтобы начать совершать ошибки другого класса.

Мартышка и очки

Второй класс ошибок связан с тем, что руководитель уже осознал проблему, но не представляет, ЧТО ЖЕ С НЕЙ ЕМУ ДЕЛАТЬ. Отсюда и варианты поиска ответа - самому, подчиненным, нанятому специалисту или консультанту.

Для компенсации недостатка знаний по решению проблемы руководитель обращается к многочисленной литературе сам или озабочивает этим своих подчиненных. Если он решается на изучение литературы сам (а ведь наличие навыков, необходимых для успешного выполнения данной задачи у успешного директора в принципе бывает очень редко), то большое обилие литературы, написанной с учетом организаций самого разного уровня (не факт то, что годится для корпорации класса "Лукойла" подойдет и другой организации) просто приведет его в тупик. Если же руководитель поручает это своим подчиненным, то добавьте ко всему перечисленному эффект коммуникативного искажения при постановке и задаче и донесения вариантов ее решения. Правда, здесь уже существует вероятность нахождения необходимой информации (в основном за счет того, что кто-нибудь из подчиненных правильно услышал задачу, имея системное мышление и навыки работы с большими объемами информации, и очень сильно заинтересовался решением данной задачи), хотя она очень и очень мала.

Поиск специалистов по решению проблем на рынке труда повышает шанс директора решить проблему, потому что такие специалисты на рынке действительно есть. Но, появляется еще одна очень серьезная угроза сделать ошибку - найти не того человека. Действительно ли этот специалист тот человек, которому по зубам решение стоящих перед компанией задач, или он только говорит вроде бы похожие на правильные, вещи? Такого специалиста сложно оценить даже по результатам его деятельности. Допустим, что работал он в конторе, которая успешно преодолела кризис, а где гарантия того, что это его рук дело?

И, наконец, последний путь - консультанты. К сожалению, рынок консультационных услуг в России еще далек от сформированности, поэтому здесь, как говорится, "повезет - не повезет". Количество консультационных компаний еще не показатель того, что рынок сформировался, а тем более и не показатель наличие очень умных речей. К сожалению, реальный опыт есть не у всех…

Возвращаемся к нашему несчастному руководителю. Допустим, что кто-нибудь все-таки знает путь решения проблемы: собственный ли это сотрудник, найденный, консультант или же сам руководитель. Знание "пути" порождает третий класс ошибок.

Скупой платит дважды

Третий класс ошибок - это заблуждения по поводу того, что теперь то уж "осталось совсем немножко". Знание "пути" создает иллюзию того что осталось только быстро и эффективно по нему пройти. На самом деле руководитель и не подозревает, какие усилия потребуются на это и какие жертвы ему придется принести. Показать все многообразие ошибок, которые допускают руководители в данном и следующих классах ошибок (да, есть и следующие) - это тема отдельного разговора, поэтому ниже приведем особенности последствий.

В зависимости от того, кому поручено быть Сусаниным, различаются и последствия. Естественно, что больше всего проблем возникает у того руководителя, который предпочтет все сделать собственными ресурсами. Помимо отсутствия объективности сказывается недостаток профессиональных знаний для проведения успешных изменений и наличия специальных технологий. Решение проблем с помощью нового сотрудника может как-то компенсировать приведенные недостатки, но всплывут и другие: недостаточная лояльность к организации и отсутствие налаженных коммуникативных связей. При привлечении же консультантов часто руководители желают найти консультанта, который согласится решить обозначенные проблемы за "как можно меньшие деньги".

Завершая разговор о типовых ошибках руководителя и надеясь, что количество узнанных ситуаций все-таки было не столь критичным, хотим отметить, что труднее всего изменения даются не тем руководителям, которые совершают меньше всего ошибок, а тем, которые упорно их не признают.

Что необходимо делать в рамках концепции регулярного менеджмента

Итак, какие шаги необходимо сделать руководителю, если он осознал, что пора строить регулярный менеджмент? Напомним, что главное условие перехода к регулярному менеджменту - это выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода.

Сам переход к регулярному менеджменту должен включать следующие шаги:

  • анализ продаж с выделением однородных групп продуктов
  • оценка эффективности каждой группы продуктов (по обороту, себестоимости, прибыли)
  • выбор ключевых продуктов на которых будут концентрироваться усилия
  • анализ и оптимизация бизнес-процессов по производству и реализации ключевых продуктов
  • разработка форм учета хода выполнения ключевых бизнес-процессов
  • описание шагов выполнения каждого бизнес-процесса, включая действия и результаты работы каждого исполнителя в регламентирующем документе
  • изменение организационной структуры под оптимизированные процессы и фиксация изменённых должностных обязанностей в матрице распределения функций
  • описание должностных обязанностей в Положениях о подразделениях и Должностных инструкциях для ключевых специалистов
  • определение новых правил оценки результатов работы и её оплаты и фиксация их в документе "Положение об оценке работы и оплате"
  • обучение сотрудников новым правилам на основе регламентирующих документов и проведение пробной эксплуатации
  • доводка документов по результатам пробной эксплуатации, включая изменение шагов процессов, действий, результатов или обязанностей
  • запуск новой системы в постоянную эксплуатацию с детальным контролем за изменениями в деятельности и оперативным внесением изменений в требования

Описание данных шагов - требует очень значительного места и потому будет приведено в следующих статьях.

Ниже мы приводим несколько рекомендаций, которые касаются только лишь отдельных элементов.

Большинство руководителей, заботят, как правило, одни и те же проблемы: ЧТО и КАК продавать, как разработать СТРАТЕГИЮ, хорошо бы навести ПОРЯДОК в этом бардаке, и где взять РЕСУРСЫ.

Возможно, с методологической точки зрения эти вопросы не совсем адекватно ставить в один ряд, но, тем не менее, на практике это звучит именно так.

Давайте посмотрим, как эти проблемы можно решить с помощью регулярного менеджмента, используя его базовые условия.

Что и как продавать

Для того, чтобы построить регулярный менеджмент, организация должна реализовывать продукты, которые она действительно производит эффективно, т.е с прибылью.

Вопрос о том, какие продукты производить можно решить разными способами. Самый простой - выбор своего потребителя с уменьшением группы продуктов по принципу Парето, т.е. концентрация на тех 20% потребителей, которые дают 80% дохода. Раз именно этот потребитель готов платить Вам такие деньги за этот продукт, значит в этом продукте есть сильные конкурентные преимущества, на которые и нужно обращать внимание в первую очередь. Данный выбор основывается на банальном анализе отчета по продажам.

Если чувствуете, что способны не только просто "отрезать" ряд продуктов по принципу Парето, то можете попробовать следующую инструкцию: сначала проводится анализ продаж, "размытый" продукт делится на несколько однородных по потребителям и строится упрощенная "бостонская матрица продуктов". То есть выделяются "звезды" и "дойные коровы", а все "собаки" и "темные лошадки" отбрасываются. Для перспективных продуктов проводится SWOT анализ (анализ сильных и слабых сторон).

На основе этих данных о продуктах строится система продаж продукта(-ов). Продавать нужно только "звезд" и "дойных коров". Причем именно под них кардинальным образом и перестраивается система управления.

Как это все реализовать? Ниже приводятся рекомендации по тому, как же это возможно сделать.

Как разработать стратегию

Согласно базовому условию регулярного менеджмента стратегию как минимум необходимо конкретизировать. Для того, чтобы это сделать, руководителю (в данном случае единоличному собственнику) нужно как минимум сформулировать собственное виденье будущего своей организации. Если собственников несколько, то им нужно встретится и выработать единое виденье "светлого будущего". Причем, как и в первом, так и во втором случае необходимо реально оценивать возможности организации. "Реально оценивать" можно по-разному. Можно раздать задания для оценки отдельных направлений своим Замам, обязав их в свою очередь декомпозировать эти же задания своим подчиненным. А можно сделать все одному, сопроводив свои размышления прикидочными расчетами в долларах США и тыс. тонн. Главный критерий один - целесообразность. Если Вы являетесь главным носителем стратегии своей организации, то привлекайте своих подчиненных в качестве "критиков". Если чувствуете, что в команде есть люди (тут важно не ошибиться), которые также могут внести посильный вклад в разработку стратегии, привлекайте их, не стесняясь. Они будут готовы работать над этим во внеурочное время, более того, у них значительно возрастет мотивация. Все это находит отражение в стратегическом плане организации, который уже не имеет ничего общего с обычными для стихийного менеджментами сроками типа "вчера" и определений типа "сколько раз мы об этом уже говорили". В стратегическом плане ставятся конкретные даты, достижимые цели, учитываются ресурсы организации, реальные исполнители и практические действия.

Согласно первым двум базовым условиям регулярного менеджмента в плане необходимо и предусмотреть и саму постановку регулярного менеджмента: узкая специализация, жесткие стандарты, абсолютная субординация с выстраиванием очень жесткой системы, как производства, так и реализации продуктов. Другими словами, придется навести порядок. Наведение порядка проводится следующим образом.

ПОРЯДОК

Костяком порядка может быть только сформированная стратегия, на основе нее четко разделяются области ответственности при принятии решений. В свою очередь решения принимаются только на основе очень жестких стандартов выполнения работ, а для того, чтобы ответственные исполнители имели стимул к работе, вводится четко прописанная система материального стимулирования.

Регулярный менеджмент предполагает в своем финале (само по себе наличие документов абсолютно ничего не означает) разработку и внедрение следующих документов, в которых находят свое отражение стратегия, жесткие стандарты выполнения работ, зоны ответственности, система материального стимулирования:

  • Положение о структуре управления
  • Положения о подразделениях или Должностные инструкции
  • Рабочие регламенты по бизнес-процессам (Административные инструкции)
  • Положение об оплате труда

Но здесь еще важно заметить и то, что порядок в лице регулярного менеджмента несет в себе некоторые системные побочные эффекты, которые проявляются, прежде всего в несоответствии старых привычек и новых правил.

К ним относятся: сильная забюрократизированность (кажется, что раньше было все проще), снижение скорости принятия принципиальных решений, потеря гибкости в работе с Потребителем (автомобиль любого цвета при условии, что он - черный), снижение психологической значимости руководителя-собственника, усиление эксплуатации сотрудников.

Естественно, что разработка и внедрение таких документов в организации - очень серьезная задача, и основной вопрос руководителя, где найти ресурсы для ее решения.

где взять РЕСУРСЫ

Сразу хотим предупредить о том, что внедрение регулярного менеджмента невозможно в том случае, если организация испытывает серьезные трудности с финансами, поэтому мы изначально предполагаем, что руководитель все-таки имеет в запасе некоторую сумму, которая может ему разрешить определенную свободу в действиях. В частности, анализ анкет, которые приходят в нашу консультационную Компанию показывает, что у большинства руководителей наличествуют финансовый потенциал.

Основная проблема - людские ресурсы, на которые возлагается суперзадача по построению новой системы управления. Для того, чтобы знать, что ресурсы в наличии, и их можно эффективно использовать необходимо также четко соблюсти ряд условий.

Первое. Исходя из третьего базового условия регулярного менеджмента - КОНЦЕНТРАЦИИ УСИЛИЙ на ограниченной группе продуктов мы отбрасываем все другие заботы не связанные с реализацией закрепленных в новой стратегии продуктов. А ведь согласно правилу Парето, это 80% всех ресурсов организации…

Второе. Значительную часть сотрудников должно не устаивать их положение в организации, но заметьте, при этом они хотят должностного, профессионального и материального роста. Именно эти люди будут осуществлять изменения и именно они готовы работать во внеурочное время, с большей отдачей и энтузиазмом.

Третье. Мало конкретизировать стратегию, необходимо донести стратегические и тактические ориентиры до сотрудников организации без искажений. Сотрудники, в свою очередь, должны принять эти цели, как не противоречащие личным. То есть, не менее 2/3 личного состава должны иметь единое представление о стратегических и тактических целях. Более того, сотрудники организации должны понимать, какая последовательность действий приведет к достижению целей организации и не иметь принципиальных разногласий о своем участии в выполнении этих действий. Большая часть сотрудников должна однозначно понимать свои задачи и содержание работы по их достижению. Причем сопротивление руководителей к изменениям не должно блокировать сути управляющих воздействий. Главное, чтобы число руководителей, не видящих своей личной заинтересованности в результатах изменений, не превышало половины.

Четвертое. Сопротивление же сотрудников к изменениям не должно приводить к формальному вырождению управляющих воздействий. Обязательное условие, чтобы число сотрудников формально относящихся к своим обязанностям и удовлетворенных текущим состоянием дел также не превышало также половины.

Несмотря на то, что все эти условия могут показаться кому-то слишком идеальными, мы можем ответить на это следующее: в организации, которая активно развивается и чувствует потенциал в развитии, руководителя в большинстве случаев окружают люди, готовые участвовать в переменах и разделить с ним тяжелую участь изменений. Другое дело, если он их не видит…

Дополнительно хотим напомнить о самом главном. О роли целей в проводимых изменениях. Все дело в том, что в число основных ресурсов любой коммерческой организации входят люди (субъекты) в различном состоянии (сотрудники, партнеры, потребители). Для того, чтобы организация успешно работала на рынке необходимо, чтобы она представляла собой не диффузный набор субъектов, а целостный организм. Т.е. в каждом субъекте ее деятельности (особенно в сотрудниках) должен быть "генотип" организации. В роли такой цементирующей ДНК выступают ее цели. Только их знание и принятие способно на длительное время эффективно объединить множество разных людей в единую команду как для построения регулярного менеджмента, так и для дальнейшего успешного развития организации.

Публикации о необходимости внедрения регулярного менеджмента не раз проскальзывали на страницах самых разных журналов. Сформировался даже своего рода пласт руководителей, осознающих и понимающих все достоинства построения системы регулярного менеджмента. Но "популярность" данного понятия постепенно привело к тому, что большинство руководителей воспринимают регулярный менеджмент как некий абстрактный набор норм и правил, который просто должен быть. Увы, зачастую построение регулярного менеджмента не так просто, как кажется на первый взгляд. Именно с целью дать руководителю реальные рекомендации по сигнализации "часа Ч" и инициации работ по построению регулярного менеджмента, и написана данная статья.